Coordination et coopération transverse
Cette page s’inscrit dans l’ensemble « Piloter un projet complexe ».
Piloter l’interdépendance sans hiérarchie
Dans les projets complexes, la difficulté principale ne tient ni aux outils ni aux compétences techniques. Elle réside dans la capacité à coordonner des acteurs qui ne relèvent pas d’une même ligne hiérarchique, qui poursuivent des objectifs partiellement divergents et dont les contraintes sont rarement synchronisées.
La coopération transverse ne va pas de soi. Elle ne peut pas être décrétée par un organigramme projet, ni produite mécaniquement par des processus. Elle suppose un travail spécifique d’articulation des interdépendances, souvent sous-estimé dans le pilotage des projets.
La coordination n’est pas la collaboration
Dans de nombreuses organisations, la coordination est confondue avec la bonne volonté relationnelle ou avec la multiplication des réunions. Or, coopérer ne signifie pas être aligné en permanence ni partager les mêmes priorités.
La coordination consiste d’abord à rendre explicites les dépendances : ce que chaque acteur attend des autres, ce qui bloque, ce qui contraint, ce qui ne peut pas être négocié. Tant que ces dépendances restent implicites, la coopération repose sur des ajustements informels, fragiles et coûteux.
Le projet devient alors un espace de négociation permanente, où chacun optimise localement sans visibilité sur l’ensemble.
L’illusion de la structure projet
La mise en place d’une structure projet — comité, rôles, rituels — donne souvent l’impression que la coordination est assurée. En réalité, ces dispositifs formels ne produisent de coopération que s’ils s’appuient sur des arbitrages explicites.
Lorsque les décisions structurantes sont différées ou renvoyées à plus tard, la coordination se déplace vers le terrain. Les acteurs bricolent des solutions locales, contournent les blocages et reconstituent des circuits parallèles.
Ce fonctionnement permet parfois d’avancer à court terme, mais il fragilise la soutenabilité du projet et épuise les équipes.
Le rôle spécifique du pilotage transverse
Dans un projet complexe, le pilotage ne consiste pas à faire coopérer tout le monde, mais à créer les conditions minimales de coopération. Cela implique :
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de clarifier ce qui relève du projet et ce qui relève des métiers,
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d’expliciter les priorités lorsqu’elles entrent en conflit,
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d’organiser des lieux où les tensions peuvent être traitées, et non masquées.
Le chef de projet ou l’instance de pilotage n’ont pas à résoudre toutes les tensions, mais à empêcher qu’elles ne soient transférées silencieusement vers l’exécution.
Coopération contrainte et coopération choisie
Toute coopération transverse comporte une part de contrainte. Les acteurs coopèrent parce qu’ils y sont tenus, non parce qu’ils en voient immédiatement l’intérêt. Le problème n’est pas cette contrainte, mais son caractère implicite.
Lorsque les règles du jeu ne sont pas explicitées, la coopération est vécue comme une surcharge injustifiée. À l’inverse, lorsque les interdépendances sont reconnues et les arbitrages assumés, la coopération devient un levier de performance collective plutôt qu’une source de friction.
Ce que révèle une coopération défaillante
Les difficultés de coordination ne sont jamais purement relationnelles. Elles révèlent presque toujours :
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des arbitrages non pris,
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des responsabilités mal distribuées,
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une gouvernance insuffisamment incarnée.
Chercher à “mieux coopérer” sans traiter ces causes revient à demander aux équipes de compenser des choix organisationnels non assumés.
En synthèse
La coordination et la coopération transverse ne sont ni des compétences douces ni des effets secondaires du pilotage. Elles constituent un objet central du management de projet complexe.
Les projets ne tiennent pas par la qualité des intentions, mais par la capacité à rendre les interdépendances gouvernables.
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