Gouvernance, décisions et arbitrages projet
Pourquoi les dispositifs de gouvernance dysfonctionnent ?
Les projets échouent rarement faute d’efforts. Ils échouent lorsque les décisions structurantes ne sont pas prises, ou lorsqu’elles sont prises trop tard, trop loin du terrain ou sans assumer leurs conséquences.
La gouvernance de projet ne consiste pas à multiplier les instances, mais à organiser la prise de décision.
Quand la gouvernance devient un facteur de risque
Les symptômes sont connus :
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comités de pilotage sans pouvoir réel,
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décisions repoussées à la réunion suivante,
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arbitrages implicites,
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dilution des responsabilités.
Dans ces conditions, le projet absorbe la complexité que la gouvernance ne traite pas.
Comprendre le problème
La gouvernance projet est souvent conçue comme un dispositif de contrôle. En réalité, elle devrait être un espace de décision et d’arbitrage.
Mécanismes réels de production des décisions
Les dispositifs de gouvernance de projet sont conçus pour sécuriser les décisions : comités de pilotage, instances de validation, circuits d’arbitrage. Pourtant, ils produisent fréquemment l’effet inverse : dilution des responsabilités, retards décisionnels et déplacement des arbitrages vers le terrain.
La confusion entre information, consultation, validation et décision est l’un des mécanismes centraux de ces dysfonctionnements. Les décisions sont préparées collectivement, mais sans qu’un responsable clair n’en assume pleinement les conséquences. La collégialité affichée masque souvent une absence de véritable arbitrage.
Le retard décisionnel devient alors une source majeure de risque. Les projets avancent sans décision explicite, accumulent des hypothèses fragiles et transfèrent les tensions vers les équipes opérationnelles. Les comités produisent de la discussion, mais peu de clarté. L’indécision n’est pas neutre : elle produit des effets organisationnels bien réels, souvent invisibles au moment où elle se manifeste.
Analyser la gouvernance projet consiste donc à observer ce qu’elle produit réellement : des décisions, des reports, ou des déplacements de responsabilité. C’est à ce niveau que se joue la soutenabilité du pilotage de projet.
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