Sortir d’une lecture naïve de la résistance
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La résistance au changement est encore largement abordée comme un problème humain à résoudre. On l’explique par la peur, l’inertie, le conservatisme ou le manque d’ouverture des acteurs. Cette lecture est rassurante. Elle est aussi largement insuffisante.
Dans les transformations réelles, la résistance est rarement irrationnelle. Elle apparaît lorsque le changement produit des pertes non reconnues, des contradictions non arbitrées ou des injonctions impossibles à tenir. Ce qui résiste ne dit pas “je refuse de changer”, mais souvent : “ce que vous me demandez de faire n’est pas cohérent avec ce qui est réellement décidé”.
La résistance comme signal organisationnel
Les organisations produisent des discours sur le sens, la vision et l’avenir souhaitable. Mais ces récits cohabitent fréquemment avec des non-dits structurels :
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ce qui disparaît,
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ce qui est fragilisé,
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ce qui ne sera plus reconnu,
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ce qui reste volontairement flou.
Les acteurs perçoivent très tôt ces écarts entre discours et réalité vécue.
La résistance devient alors un signal organisationnel précieux : elle indique là où la transformation touche à des intérêts, à des territoires, à des identités professionnelles ou à des équilibres politiques. Chercher à la réduire sans l’interroger revient à masquer les tensions plutôt qu’à les traiter.
Jeux d’acteurs et rationalité politique du changement
Le changement est un phénomène politique au sens noble du terme. Il met en jeu des rapports de force, des négociations, des légitimités concurrentes et des stratégies de protection. Ignorer cette dimension revient à transformer la conduite du changement en exercice de communication, déconnecté des réalités de pouvoir. À l’inverse, reconnaître les jeux d’acteurs permet de comprendre pourquoi certaines résistances persistent, se déplacent ou se transforment en stratégies de contournement silencieuses.
Dire la vérité organisationnelle : une condition de crédibilité
Dire la vérité organisationnelle ne consiste pas à tout dire ni à tout promettre. Cela signifie ne pas travestir la réalité du changement : reconnaître ce qui est incertain, expliciter ce qui ne sera pas négociable, assumer que tout le monde ne sortira pas gagnant. Contrairement à une idée répandue, cette posture coûte souvent moins cher que la mise en scène d’un consensus artificiel. Elle génère moins de cynisme, moins de résistances passives et moins de désengagement masqué.
Nous abordons la résistance non comme un obstacle à lever, mais comme une source d’information stratégique.
Nous aidons les organisations à lire ce que les résistances disent de leur gouvernance, de leurs décisions et de leurs angles morts.
Travailler sur les jeux d’acteurs, ce n’est pas rendre le changement confortable.
C’est lui redonner une chance d’être crédible, assumé et durable.