Cascade des objectifs
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Quand la déclinaison stratégique multiplie les priorités au lieu de les clarifier.
Cette page s’inscrit dans le cadre de la réflexion « Alignement stratégie–management–performance ».
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Le problème tel qu’il se pose
La cascade des objectifs est censée traduire la stratégie en actions opérationnelles cohérentes. En pratique, elle conduit souvent à une superposition d’objectifs partiels, définis à différents niveaux, sans hiérarchie claire.
Les managers se retrouvent alors face à des injonctions multiples : atteindre des résultats, respecter des indicateurs, satisfaire des exigences transverses. La cohérence stratégique se dissout dans l’accumulation.
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Ce qui se joue réellement
Lorsque les objectifs ne sont pas hiérarchisés, les arbitrages sont déplacés vers le terrain. Chaque manager doit décider, seul, ce qui prime. Ces décisions locales permettent de continuer à avancer, mais elles produisent des écarts croissants entre équipes et une perte de lisibilité globale.
La cascade devient alors un mécanisme de transfert de complexité plutôt qu’un outil d’alignement.
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Ce que cela change pour les managers
Le rôle du management n’est pas de concilier l’inconciliable, mais de rendre visibles les contradictions lorsqu’elles apparaissent. Sans arbitrages explicites, la performance repose sur des compromis implicites, fragiles et coûteux.
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En synthèse
La cascade des objectifs ne produit de l’alignement que si elle est accompagnée d’arbitrages clairs. À défaut, elle fragmente la stratégie et surcharge le management.
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Ces mécanismes sont étroitement liés au modèle opérationnel réel de l’organisation.
(lien possible vers la page N3 « Modèle opérationnel »)
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